美國小說家弗朗西斯?菲茨杰拉德有一段非常經(jīng)典的話：檢驗一個人的才智是否一流，要看他能否同時在腦海中持有兩種相反的想法，并且仍然保持行動力。把兩個相反的觀點放在你的腦海里，但是又不影響你的執(zhí)行，這是一種大智慧。

在宋志平先生40年企業(yè)實踐中，總結(jié)和提煉了許多精辟的“大智慧”。本文特別摘編其中的“十大矛盾”及其真知灼見，希望對廣大企業(yè)經(jīng)營管理者有所啟發(fā)和幫助。

01

經(jīng)營與管理

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常把經(jīng)營與管理混為一談，認為只要抓好管理就萬事大吉了，這是非常錯誤的。經(jīng)營和管理其實很難分開，經(jīng)營里有管理，管理里蘊含著經(jīng)營，但兩者又有區(qū)別。管理面對的主要是人、機、物、料之間的關(guān)系，是看得見、摸得著的。經(jīng)營是在不確定性中研判和選擇技術(shù)路線、市場策略、價格策略、商業(yè)模式等。兩者的側(cè)重點和目的不同。

管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營是做正確的事，主要目的是提高效益?，F(xiàn)在對企業(yè)的一把手來講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權(quán)給別人去做，自己花更多的時間、精力去面對不確定性。我經(jīng)常跟大家講，管理是眼睛向內(nèi)，經(jīng)營是眼睛向外，企業(yè)一把手，既不是當官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，應(yīng)該首先是個經(jīng)營者，核心能力是經(jīng)營能力。

經(jīng)營之道就是賺錢之道。賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營者。企業(yè)是經(jīng)濟組織，是營利組織，不會賺錢的人不能做一把手。一把手要坐鎮(zhèn)經(jīng)營，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯了，即使大家做得再正確也沒用。

強調(diào)從管理到經(jīng)營，不是說管理不重要，而是經(jīng)營更重要。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車間里，一把手要時刻關(guān)注外界最新變化，把經(jīng)營做好，讓企業(yè)賺到錢。

02

目標導(dǎo)向與資源導(dǎo)向

提到做企業(yè)，很多人首先想到的是現(xiàn)有的資源、技術(shù)和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是我們常講的“看菜下飯，量體裁衣”。這種思路以資源為導(dǎo)向，雖然比較務(wù)實，但在變革時代和企業(yè)轉(zhuǎn)型時期卻不能這樣想。如果總停留于過去的思維，按部就班地發(fā)展，企業(yè)恐怕很難做大。我認為，制定戰(zhàn)略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標，缺什么找什么。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰(zhàn)略思維。今天，社會生產(chǎn)力進一步解放和發(fā)展，資源不再是企業(yè)發(fā)展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。其實，在一個資源社會、協(xié)作社會里，相對于找資源而言，更難的是定目標。

做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業(yè)不怕沒有資源，就怕沒有目標，企業(yè)的發(fā)展目標和資源配置其實都是戰(zhàn)略問題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業(yè)往往要根據(jù)環(huán)境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數(shù)量上進行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。因此，資源配置要從企業(yè)的發(fā)展目標來考量。

企業(yè)最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標、一個有吸引力的目標、一個符合邏輯的目標。圍繞著這個目標，想清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢是什么，再想清楚到達目標的途徑、缺少何種資源，然后想方設(shè)法找資源來實現(xiàn)目標。

03

專業(yè)化與多元化

專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。如果放在一個籃子里就必須放對，萬一這個籃子出了問題就會全軍覆沒；分放在多個籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會增加成本。

工欲善其事，必先利其器。我是個專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因，我認為專業(yè)化是企業(yè)的立身之本，做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力。

企業(yè)做大后，往往有業(yè)務(wù)擴張的傾向。怎么看待不同業(yè)務(wù)的關(guān)系呢？我主張按照業(yè)務(wù)歸核化的原則進行，突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，如有必要可適當開展相關(guān)多元化經(jīng)營，所謂相關(guān)，就是在技術(shù)上、產(chǎn)品上、市場上有相關(guān)性，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，可以一個為主、兩個為輔，總數(shù)不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒有必要。

企業(yè)要做多少業(yè)務(wù)，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務(wù)管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒有足夠的駕馭能力，走專業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。

企業(yè)既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業(yè)化公司而言，而多元化是就整個集團的投資方向而言。具體操作上，可以由集團總部以管控資本為杠桿，通過投資和股權(quán)管理，調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊”。

04

內(nèi)生式發(fā)展與外延式發(fā)展

以前的管理理論往往把企業(yè)自我發(fā)展、內(nèi)生式滾雪球發(fā)展的方法稱為有機成長，這種成長方式是依托現(xiàn)有資源和業(yè)務(wù)，獲得效益的自然增長。與這個概念相對立的是無機成長，也就是聯(lián)合重組的外延式發(fā)展方式。按照傳統(tǒng)觀點，要實現(xiàn)有機成長就不能用并購的方式，要重組就不可能實現(xiàn)有機成長。

然而，重組并購是企業(yè)重要的成長方式。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格勒曾指出，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的。那在具體實踐中，為什么重組并購會被視為無機？為什么那么多重組并購出問題？原因有很多，比如上級部門、投資人的過度推動，企業(yè)自身對規(guī)模的盲目追求，企業(yè)自身重組的思路和方法不恰當，等等。并購重組的確能讓大企業(yè)快速成長，但做企業(yè)又是個慢工細活兒，不能為快而快、為大而大，因此必須平衡好發(fā)展和風(fēng)險的關(guān)系，讓并購建立在理性有機的基礎(chǔ)之上，急于求成、拔苗助長是不行的。

內(nèi)生式成長是穩(wěn)定的成長方式，但有機成長與聯(lián)合重組不是對立的。企業(yè)追求有機成長，并不意味著不并購，關(guān)鍵是怎么讓并購變成有機的并購，怎么增加并購中的協(xié)同效應(yīng)，怎么回避并購的風(fēng)險。實現(xiàn)有機成長，就是要把“道”和“術(shù)”結(jié)合起來，確保重組符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)規(guī)律和企業(yè)實際，同時又要進行有效的重組和整合。重組后的整合是重組是否成功的關(guān)鍵，整合中有業(yè)務(wù)整合、機構(gòu)整合、管理整合，文化整合，這四大整合中文化整合又是關(guān)鍵，因為重組畢竟是人的重組，文化和思想的一致是至關(guān)重要的。

05

量本利與價本利

價格是一個敏感話題。我們過去認為價格是由市場客觀決定的，經(jīng)營者對價格是無能為力的。我們只能做兩件事：一是增加銷量，提高市場占有率；二是降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這是傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下的基本盈利思路——量本利。

量本利分析法，就是通過分析產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)成本、銷售利潤這三者之間的關(guān)系，研究出企業(yè)以最低的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，從而獲取最大利潤的經(jīng)營方案。簡單地說，通過放量降低單位固定成本，從而取得效益，也就是我們常講的薄利多銷。

然而，在過剩經(jīng)濟下，產(chǎn)品供過于求，市場從受供給制約轉(zhuǎn)為受需求制約。這時再增加產(chǎn)量，不僅不能降低固定成本，反而增加了變動成本，致使流動資金緊張。更為嚴重的是，產(chǎn)能過剩引發(fā)了企業(yè)之間愈演愈烈的低價傾銷和惡性競爭，每家企業(yè)都想提高市場占有率，就只能實施紅海戰(zhàn)略，這極大地壓縮了企業(yè)的利潤空間，甚至導(dǎo)致虧損。

實際上，企業(yè)不是價格的被動適應(yīng)者，企業(yè)應(yīng)該掌握定價的主動權(quán)，否則只能靠天吃飯，無法左右自己的命運。為此，我們創(chuàng)造性地提出了一種全新的盈利模式——價本利，即在產(chǎn)能過剩的大背景下，重構(gòu)合理的價格體系，不是圍繞“增量”壓價銷售，而是圍繞“穩(wěn)價”，以銷定產(chǎn)、降本增效、維護區(qū)域市場供需平衡。

價本利并不是對量本利的否定，而是針對行業(yè)關(guān)鍵矛盾的轉(zhuǎn)化提出的新模式。價本利提升了企業(yè)的管理思想水平，過去管理企業(yè)講求眼睛向內(nèi)看，往往不考慮市場的整體需求，過分主張通過放量降低成本，而現(xiàn)在既要管工廠又要管市場。價本利追求的是穩(wěn)定價格，不濫用市場支配地位，讓市場有序化，不漫天要價也不惡意殺價，在市場、客戶、競爭者都能接受的情況下追求價格理性化。

06

競爭與競合

市場需要競爭，市場的本質(zhì)就是競爭。然而，競爭是把雙刃劍：理智的競爭是好競爭，指的是在理性范圍內(nèi)的有序競爭，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等方面的提升，推動企業(yè)效益和消費者福利的增長，服務(wù)于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大局；比勇斗狠的競爭是壞競爭，指的是無序的、低價的、盲目的惡性競爭。這種競爭短期內(nèi)會帶來價格的大幅下滑，消費者貌似可以從中受益，但從長期來看會導(dǎo)致假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，擾亂市場秩序，破壞行業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，使行業(yè)陷入發(fā)展陷阱，最終會損害消費者利益。

市場競爭不是零和博弈。在市場中，競爭者不僅是競爭對手，更應(yīng)是競合伙伴，它們的共同利益應(yīng)大過分歧。競爭，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、精細管理、環(huán)境保護、品牌塑造、社會責(zé)任等方面；合作，體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)政策的執(zhí)行、市場健康的維護、管理技術(shù)的交流學(xué)習(xí)等方面。

改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，從紅海到藍海，再到“綠?！保龅竭m可而止、各適其位，是過剩行業(yè)必須完成的跨越。如果說市場競爭是對低效的校正，那么市場競合就是對過度競爭的校正。

市場競合歸根結(jié)底體現(xiàn)的是一家企業(yè)的價值追求和思想境界，其核心就是樹立與競爭者共生共贏的思想，樹立行業(yè)大局觀，弘揚利他主義精神。

07

做大與做強

企業(yè)就像一棵樹，不同的階段會經(jīng)歷不同的成長，也會有不同的需求，先生存，再長高，再長粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。企業(yè)何嘗不是如此？一般也會先經(jīng)歷快速成長期，之后進入穩(wěn)定期與成熟期，最后成為百年老店。

企業(yè)的發(fā)展是分階段的。成長期最重要的事就是迅速做大，這符合市場經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)最基本的規(guī)律，有了規(guī)模才可能產(chǎn)出更好的效益。沒有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。企業(yè)不成長一定會消亡，這是大邏輯。

當然，做大對企業(yè)來說是基礎(chǔ)，但卻不能將此作為目的，不能"貪大"，否則很可能會不顧規(guī)律，走上盲目擴張之路。前幾年，中國企業(yè)有過一輪瘋狂的“跑馬圈地”運動，不少巨無霸企業(yè)都轟然倒塌了。原因就在于企業(yè)一味地追求規(guī)模，為大而大，忽視了內(nèi)在素質(zhì)和核心競爭力的提升。因此，企業(yè)只做大不行，還要在強和優(yōu)上下功夫，核心競爭力和抗風(fēng)險能力要強，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。

事實上，我們這些年對企業(yè)的認識也在不斷深化，從最初的做大做強，到后來的做強做大，再到做大做強做優(yōu)，再到今天的做強做優(yōu)做大，這些說法的調(diào)整體現(xiàn)了我們對企業(yè)發(fā)展的認識是一個不斷深化的過程。企業(yè)的戰(zhàn)略目標與國家經(jīng)濟發(fā)展的階段、企業(yè)成長的規(guī)律、國際競爭的要求是相吻合的。

08

集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)管理和分權(quán)管理是兩種不同的管控模式，也是集團企業(yè)總部與各業(yè)務(wù)單元責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計的重要內(nèi)容。那么集團企業(yè)到底是集權(quán)還是分權(quán)呢?取決因素又是什么呢?我們從兩種模式的特點入手，逐一具體分析。

在集權(quán)管理里，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的所有經(jīng)營和財務(wù)事項，做出財務(wù)決策，而所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團公司的決議。集權(quán)管理的特點是高度集權(quán)、事無巨細，適用于那些業(yè)務(wù)相對單一、專業(yè)化程度較高的資源型企業(yè)，像煤炭和鋼鐵類資源型企業(yè)，這類企業(yè)進行集權(quán)管理便于更好地提高效率，優(yōu)化資源配置。

相比之下，分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化、品種多樣化、市場變化快、地區(qū)分布較分散的行業(yè)和企業(yè)。這種情況下，很難對所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，按照同一個模式逐級逐一進行管理，所以集團公司大都集中于關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。

任何企業(yè)管理都有利有弊，如果控制得很嚴，大家的積極性就會受影響；但如果讓大家過于自由，可能就控制不住，所以得做好平衡。就中國建材而言，一方面，實行嚴格管控，下屬企業(yè)沒有投資權(quán)。另一方面，在嚴格管控的基礎(chǔ)上，采取了靈活的分權(quán)管理模式。

集權(quán)管理和分權(quán)管理各有千秋，一個企業(yè)到底是集權(quán)還是分權(quán)，會受企業(yè)歷史沿革、領(lǐng)導(dǎo)個人、行業(yè)特性、企業(yè)特點、發(fā)展階段等多種因素的影響。管控模式的選擇宜集則集，宜分則分。比如企業(yè)在初始發(fā)展階段、規(guī)模較小階段，更適合集權(quán)管理；企業(yè)盤子大了、業(yè)務(wù)多了，就要考慮分權(quán)管理。

09

科學(xué)管理與人本管理

科學(xué)管理是一場革命。泰勒告訴我們，管理要解決的是如何在有限的時間里獲取最大限度的產(chǎn)出，這就是管理要達到的目的。時至今日，科學(xué)管理的許多效率措施仍在全球廣泛使用，可以說，經(jīng)過100多年的發(fā)展，科學(xué)管理理論仍散發(fā)著光芒。

然而，今天社會已步入智能化時代，在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、無人機器等現(xiàn)代工具面前，科學(xué)管理那一套還管用嗎? 答案是肯定的?？茖W(xué)管理是管理的地基，不會過時，它最大的貢獻在于把科學(xué)帶進生產(chǎn)管理中，使效率最大化研究成為可能。科學(xué)精神、理性主義是任何時候都不能丟棄的。

從科學(xué)管理自身看，它雖然解決了勞動效率問題，但把人當成了純粹的“經(jīng)濟人”，當成了只會簡單重復(fù)枯燥勞動的機器。20世紀二三十年代開始，行為科學(xué)學(xué)派提出了“社會人”假設(shè)，此后幾十年里人本管理思想逐漸演進成熟，并為社會廣泛接受。

人本管理認為企業(yè)的一切要圍繞著人開展，是企業(yè)的主體，做企業(yè)的根本目的是促進人的自由全面發(fā)展。人本管理彌補了科學(xué)管理的不足，但兩者又不是完全對立的，科學(xué)管理是基礎(chǔ)，人本管理是升華，我們應(yīng)該兼收并蓄，讓兩種管理模式在企業(yè)里相得益彰。

人是企業(yè)最寶貴的財富。企業(yè)的“企”字是“人”字下面一個“止”字，就是說企業(yè)離開了人就停止運轉(zhuǎn)、止步不前了。企業(yè)的財富、企業(yè)的進步都是由人來創(chuàng)造的。人是企業(yè)的主體，是推動企業(yè)前進的根本動力。堅持以人為中心，把實現(xiàn)人的幸福、人的價值作為企業(yè)發(fā)展的根本追求，這是我們?nèi)魏螘r候都不能偏離的主線。

10

企業(yè)利潤最大化與社會價值最大化

企業(yè)歸根到底是個經(jīng)濟組織，追求利潤最大化天經(jīng)地義。同時，企業(yè)又是社會的一員，來源于社會又服務(wù)于社會，因此不能只滿足于“獨善其身”，還要有“兼濟天下”的使命感，即在追求利潤時，要把社會責(zé)任作為首要目標，追求社會價值的最大化。在我看來，既能賺錢又能守“道”，這樣的企業(yè)才是好企業(yè)。

通過這些年的企業(yè)實踐，我覺得，做企業(yè)可以分為三個層面：在微觀層面，要做好自身的經(jīng)營、管理、創(chuàng)新、改革等各項工作，創(chuàng)造良好的效益，這是一切的基礎(chǔ)。在中觀層面，充分發(fā)揮大企業(yè)的領(lǐng)袖作用、推動行業(yè)健康有序發(fā)展，搭建一個共生共享共贏的平臺，進而提升企業(yè)的個體價值。在宏觀層面，把企業(yè)成長放在道德高地上進行思考，關(guān)心人類福祉、國家命運、社會進步，關(guān)心蕓蕓眾生的幸福和苦難，關(guān)心效率和公平的相互促進。

企業(yè)成就的大小源自目標追求的高低。做企業(yè)要堅持道德的至高追求，把責(zé)任擔(dān)當?shù)囊庾R、悲天憫人的情懷融于自身價值追求。企業(yè)應(yīng)有仁者的素質(zhì)、修養(yǎng)和胸懷，有感恩的心態(tài)和愛人的思想，有包容理念和利他精神，只有具備了這樣的境界，企業(yè)才能有更強的競爭力和生命力。

可能有人會說，做企業(yè)就得埋頭做事，你講的這些內(nèi)容是不是太高了，太大了。但我認為，企業(yè)不只是一個掙錢機構(gòu)，更是一個有靈魂、有血有肉的機構(gòu)。真正的企業(yè)家要站得更高，有全局觀和強烈的責(zé)任感，關(guān)心國家和民族的命運，關(guān)心社會的和諧與穩(wěn)定，關(guān)心年輕一代的成長，關(guān)心文化的傳承和現(xiàn)代思想的傳播。把企業(yè)發(fā)展與國家戰(zhàn)略、社會利益緊密聯(lián)系在一起，精通經(jīng)營哲學(xué)、文化理念、企業(yè)責(zé)任等深層次問題，創(chuàng)造先進的思想并以此引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展，這是企業(yè)家最重要的使命。

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